《裂变式创业》
互联网公司跨界冲击，转型之路迫在眉睫，但“转型找死，不转型等死”这一坊间传说让多数企业徘徊不前。宗毅作为传统企业却独创“裂变式创业”，一系列看似疯狂的举动，在互联网的世界中将众多小人物无边界连接，创造出了更加自由、平等和创新的生态，而这足以颠覆这个时代。
《裂变式创业》
作者：宗毅，小泽
第一次裂变——割肉
这是我自己的故事，记录的是一个极度热爱自由的创业者突破组织边界的失控实践。我说过：“人一生一定要做一件很酷的事。”我曾经是这么做的，也将一直做下去。 ——宗毅
比强大对手更可怕的事
2004年，我刚创业两年，就遭遇了一次高管离任危机，离职的是公司的销售总监，也是创始团队四位核心成员之一。当时这位销售总监开发了国内80％的业务，他觉得业务都是他做的，宗毅有什么了不起，他自己也可以做老板。最后他在外面成立了一家一模一样的公司，而且把当时公司的生产部部长和技术骨干一并挖走。
互联网是传统集权组织的红色警戒线，创业型员工始终都是要创业的，肯定留不住。因此在他有这个想法之前就应该准备好相应的制度，给这种员工机会。一旦他提出离职创业，一切可能都晚了。
对于企业，如何建立一套机制来排解现有组织的阵痛是我们这些传统企业老板内心的焦虑。
把员工变成合作伙伴
2004年的高管离职危机，让我一直在思考如何避免此类事情再次发生，而且要想办法把剩下的高管团结起来。
在2005年，公司生产的游泳池热泵（泳池恒温除湿系统）里面有一个重要的配件——钛管换热器，可以有机会自己生产。按公司往常的做法，成立一个新的车间生产就行了，但是这次我想以此为契机，把所有蚂蚱系在一根绳上。
第一步：抛砖引玉
首先，我把公司的六个高管叫在一起开了个会，让他们和我，及其另一个原始股东张利共同出资，成立一家公司生产钛管换热器，经过简单计算，利润确实比较高。另外，公司作为天使客户采购新公司生产的配件，为配件工厂提供足量的订单。总之，无论怎么算，新成立的公司都不会赔钱。而且只要投入几十万元，以后就可能做大做强。
老板在画饼的时候，员工通常的心态是囚徒困境，表面上异口同声，但内心是矛盾的，如果同意出资，万一赔了是有苦说不出；如果不投入，那老板肯定觉得自己跟他不是一条心。
第二步：软硬兼施
通常老板抛砖引玉，再加上热情鼓动，当时在场的人基本都会头脑发热，但是稍作清醒，99％的人都会退却。打工者的心态是——面对投资往往不敢，遇到投机倾家荡产。果不其然，当时在场的6位高管中的5位第二天都跟我说不想投资。我也不气馁，软硬兼施，各个击破。最后游说了4个人投资，其中一个人投资10万元当了总经理，其他3个人每人投入5万元当了股东，我和联合创始人共出资35万元，最终这个公司实际出资60万元起家。
这些人第二天异口同声地反悔，是因为当天晚上他们在一起开过小会，互相约定谁都不参与。面对这种情况，老板如果对产品有信心，可以找到这个联盟最弱的环节进行突破，往往懂产品和技术的人最容易公关。因为他们懂产品，对市场有信心，但是不想得罪同事，所以不敢出头。在他们摇摆不定的时候说服是比较容易的，最后担任新公司总经理的正是公司的生产部部长。
第三步：“坐地分赃”
新公司成立后第一年，由于总经理是大股东，于是拼了命地干活，只用了7个月就把新产品试制成功，比预期足足提前了一年，并且当年纯利润就超过100万元。年底，我和张利决定，把红利的一半分掉。股东投入5万元的股本，一年后就收回了，这时的状态就像强盗坐地分赃一样刺激，大家像捡到钱一样兴奋。
当第一步做成后，以后说什么大家都会信。所以组织改革一定要走出成功的第一步，老板就算从自己口袋掏钱倒贴也要开头彩。因为第一次的成功，公司种下了裂变创业的基因，自2006年以后每年开一家新公司。
这里面有最关键的一环，4个高管投资，只有总经理出去创业，其他三个股东还是在公司担任高管，不参与新公司的任何运营和决策。因为公司是新公司的天使客户，两家公司平常的沟通和磨合都需要润滑。由于这种组织关系，股东的利益和整个流程操作的关键环节都紧紧重合，所以不需要监管就可以灵活运转。
传统企业老板一定要谨记一个原则：只有各方都得利的时候，组织才会平和地进行新陈代谢。
我正是因为认清了这层关系所以才会舍得割肉，而且自认为做得很聪明的一点是，新成立一家公司采取了新的组织构架。因为如果在原有的公司实行，一是老公司里面的既得利益者一般会排在前面，必然会造成重要的新成员积极性受到打击，甚至没办法开展工作。二是伤害了现有的利益格局，会使得原来的股东反对，不但使原有的组织效力退步，也容易使“合伙人制”流产。三是容易让其他人觉得是高管离职造成老板不得不作出的妥协，这样以后的高管要离职就等于给留下的员工发福利了。
“创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会”。——这也是公司的核心价值观，员工可以成为我们的合作伙伴，而不只是员工。
从边缘杀入，做细分市场冠军
从创办企业的第一天起，公司就选择了“一加一大于二”的合伙人模式。公司的两位创始人，我负责技术和营销，联合创始人负责财务，互补性的顶层设计让企业的经营效力是一加一大于二。因为特性和技能的互补，合伙人之间不需要更多的磨合。企业选择合伙人一定是个性互补，整体价值观一致，并且总有一方相对需要妥协，这样在企业的战略决策中就不会出现根本冲突。
正是因为在创业的时候选对了合伙人，所以在公司的成长中都没有犯过致命的错误，任何一个伟大的公司都要以几位优秀的创始人为基础。
公司跟所有的小工厂一样，靠着极少的资金开始运转。我们的初始资本只有50万元，注册手续办完后，手里的钱所剩无几。公司运营前三年的生存期走的是贸工技的路线，第一年做代理销售，第二年做贴牌生产，第三年做自有技术研发的新产品。
整个过程充满崎岖，不但遇到高管离职，而且几次现金流差点断裂。因为从事的是制冷和制热设备的生产制造，所以产品方向的选择上范围很广。当时我们也犯过所有创业者犯过的错误，向行业巨无霸发起正面冲锋，企图通过低价销售攫取一块根据地。但很不幸的是，就算赔本销售也很难撼动行业老大的领地。当时消费者进入了品牌选择的时代，默默无名的小公司很难有立足之地。
冲锋受挫后，就采取多产品线策略。这时小公司常犯的第二个毛病就出现了，企图依靠单一产能生产尽可能多元化的产品，这时厂家赌的是概率论，好坏产品一把抓撒向市场，总有一款产品能够赚钱。但是这样一来，所有单品的生产成本均上升。如果苛求毛利率只能高于市场价格销售，就算有一款产品能够卖得好，利润也被其他滞销的成品冲抵，厂家实际上是赚不到钱的。
在2005年的时候，我们才找到了正确的产品方向，向海外出口游泳池热泵。这在行业内是个较小的市场，行业大佬不会花精力涉及，弱小的工厂因为技术原因缺乏竞争力，公司仅用了五年时间，就成为全世界泳池热泵行业的老大。所以制造业企业选择产品和市场的时候，一定要避开行业大佬们的锋芒，从边缘介入，并快速聚焦，单品制胜。
【本书金句】
■最聪明的年轻人会把钱投资在自己身上，在某个领域当自己的势能足够强的时候，所有的金钱、人脉、资源都会主动跟你靠拢。所以真正具备创业能力的人一定清楚地知道自己想要什么，在遇到机会时早已做好准备。我相信能够创业的人只有可能做错，但是永远不会错过。
■用互联网思维，做离互联网最远的事儿。虽然线上入口已经被垄断，但线下入口大有可为。用二流的互联网人才，从事传统的三流行业，做细分行业中的一流企业。
■平衡意味着死亡。水不流的时候就是一潭死水。组织也要不平衡才能生存。领导人不要做控制者，而要做平衡的破坏者。如果一个企业里面没有了“鲶鱼效应”，必定是濒临稳定、僵化的状态。
■ 企业的终极目的是什么？传统老板可能认为是基业长青，但如今已不存在基业长青的企业。企业家应该追求的是“无处不在”，让组织能够无边界地扩散和传承，也许有一天你不在了，但是你的商业精神随着时代不断进化，组织架构不断地扩充和渲染，它一定是基业长青，知识不归你所有，不受你所控。
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