这段时日，曹德旺可谓一石激起千层浪（参见：我的祖国，你为什么留不住一腔热血的曹德旺们？）。在引发“死亡税率”的舆论激战之时（参见：中国正掀起一场“死亡税率”大激辩），更掀起无数人对董明珠、宗庆后、陶华碧等中国实业家的崇敬之情。一时间，“中国制造”成为一个充满“忧国忧民”情怀的热词。
有关“中国制造”的话题，J君已经推送过太多文章，今天再推荐一篇麦肯锡公司资深中国问题专家的文章，看看在美国专家眼里，中国制造的优劣短长。
在中国制造业的众多优势之中，西方观察者最为熟知的一点可以说是规模。
“中国制造”并不仅与制造有关，更与规模——比任何一个国家都要大得多的规模——有关。这就是投资学中的“规模经济”。一旦你的规模远远超过竞争对手，就可以在研发、建厂、固定资产、市场推广和其他方面比竞争对手投入更多。
由于规模很大，市场领导者的地位很难被震撼。这也是被沃伦?巴菲特称为“强者愈强”的现象。如今中国制造业非同寻常的巨大规模使其竞争优势越来越强。
中国制造业是巨无霸
作为世界最大的制造国，中国制造业的附加值达到2.2万亿美元。过去30年，制造业规模增长了18倍。例如，全球80%的空调、90%的个人计算机、75%的太阳能电池板、70%的手机和63%的鞋子产自中国。
制造业在中国GDP的比重高达40%，并且直接为1.3亿人提供了工作岗位，这个数字在过去数十年一直保持相对平稳。
在每一个制造领域，都有为数众多的中国企业展开激烈竞争。例如，中国目前建筑材料厂超过3万家，产品从瓷砖到木地板无不囊括。
中国的制造业的突出优势之一是传统上较低的劳动力成本。（虽然这一点目前正在迅速改变）。
另一个优势是迅速膨胀的国内市场。例如每年汽车销售量已经达到1500万辆，超过了美国的1300万辆。
持续增加的工科人才也是一大优势。其他优势还包括大量的基础设施投资和快速发展的供应商网络。进而，这些优势又可以像滚雪球一样带来更多优势。
中国企业的应对策略
以上这些并不意味着中国的制造企业没有遇到问题。实际上它们正疲于应对一大堆难题，例如复杂的全球供应链、挑剔的本土和全球客户以及国际市场的波动性。为了应对这些挑战，中国企业主要采取了两类战略：
第一个战略是积极从低技术含量的组装向先进制造转型。十年前，中国出口的大部分产品属于基本品类，如玩具和纺织品，现今，中国大部分出口产品可被归类为技术类，包括手机、引擎系统、汽车等，可能很快还会出口飞机。出口商品直接附加值已经从20世纪80年代的20%提高到今天的50%。
第二个战略是从高成本的东部沿海地区迁移到低成本的中西部地区。持续改善的基础设施、不断增长的当地市场、更廉价的劳动力以及稳定的教育投入，这些都吸引了那些成本敏感型企业投资于中西部。这些举措的效果有待观察，但现状值得关注。
“中国制造”如何造？
对于正在与“中国制造”激烈角逐的跨国公司而言，有四个要点必须关注。
第一，低成本助力赢遍中国大部分地区
中国是很多跨国公司的“必赢”市场。当90年代它们刚刚进入中国市场时，本土制造商基本上不足以构成威胁。
快进到2013年，中国市场的竞争变得异常激烈，特别是本土和跨国制造企业之间。现在大家都有了钱有了规模。虽然跨国公司的品牌和技术优势犹存，但本土企业的成本和政治优势不容低估。
一个双方激烈竞争的市场是医疗器械。未来8年中国在医疗领域的支出将会翻三番。如果再考虑到13亿人口的大市场，就不难理解为什么几乎所有的超声波仪器和其他医疗设备制造商都对中国市场虎视眈眈。
但是，中高端产品仅占中国医疗设备市场的25%。一旦离开了一线城市，医院里就是低端的中国产品，如迈瑞、康辉、威高和微创等品牌。现在，国产品牌占据了50%的医疗设备市场。咸鱼翻身，当年的自行车和鞋类小厂家早已不复存在。这是怎么一回事？中国制造企业是如何主导高科技产品的市场的？
根本原因还是低成本和低价格。直到今天，低成本还是赢得大部分中国市场的不二法宝，显然中国制造企业具有显著优势。例如，进口的冠状动脉支架（即心脏支架）价格为3200美元，而国产只要2500美元甚至更低。
二、三线城市和农村地区的医院预算有限。因此，对医疗设备这类昂贵的产品而言，价格是非常敏感的因素。而且，中国公司在边远市场的销售经验也更丰富。这与华为的早期战略相同：将重点放在规模更小，更偏远的地区，且采取低价策略。这样的市场大型跨国公司通常都会放弃。
然而，就是这样，一个接一个地攻克客户，就像狼群围绕着猎物发起进攻一样，本土公司也在逐一侵蚀跨国公司的客户池。
情况还变得更不妙。国产品价格低，利润率却很高。骨科材料企业如康辉和威高的利润率估计可达40%—50%。微创和乐普的利润率估计可达35%—55%。这些低成本的竞争者手握充实资金，且不遗余力地投入到扩大规模和研发之中。
要成为中国市场的低成本医疗设备制造商，必须具备更低的产品成本、更广泛更廉价的分销渠道，以及良好的政府关系。因此，争夺中国市场主要依靠低成本。但是并非看上去那么简单。
第二，关键一战是中端市场
如前所述，中国的医疗设备供应商以低成本主导了低端市场，跨国企业则在更注重品牌和技术的高端市场做得更好。
问题出现了。本土公司持续投资于销售力量、产能和研发的发展壮大。例如， 2011年迈瑞公司18%的年营收投在了研发。它们都想成为高端医疗设备制造商，也开始向跨国企业占领的中高端市场进军。
这将导致中端市场的激烈竞争。中国公司加快技术的升级，并开始进入二线甚至一线城市。与此同时，外资公司努力控制成本，且转战二、三线城市。通常，跨国公司通过收购中国公司来实现这一目标。
今天可以看到各个行业对中端市场的争夺。这也是中国市场变革的主要趋势。有时中国公司胜出，有时跨国公司胜出，双方胜负难分。但无论如何，这是一场值得关注的竞争。
第三，中国的制造业走向全球——但还看不出谁会胜出
争夺中端市场是本土市场上制造业的发展态势。那么海外市场如何呢？
走向全球是当今中国 CEO的集体梦想。2008年麦肯锡与 39家中国公司的高管进行了访谈，近八成高管表示全球化是公司的战略重点。一半受访者希望公司在十年内实现真正的国际化。中国企业似乎的确在朝着这一方向发展。十年前，《财富》世界500强榜单上中国企业仅占11席， 但如今中国是上榜企业数量仅次于美国的国家。
但是如果仔细分析就会发现，这并不能说明中国企业的国际化程度。大部分跻身《财富》世界500强的中国企业是因为其在本国市场的规模，而非全球化。中国制造企业是否有能力在海外市场直接竞争也有待观察。
直到现在，大部分中国企业的全球化并没有占领西方市场。在发展中国家，全球化是为了寻求缝隙市场和自然资源。而在发达国家，通常是为了获取技术、品牌和管理经验。
但是，成为真正的国际性企业是最终的梦想。这意味着必须直接赢得西方市场。为了实现这一目标，它们纷纷在海外设立研发中心，成立合资企业，并在高端市场中寻求有机增长。它们知道最终是要直接与强大的西方老牌企业竞争。
究竟谁会赢这一国际化竞争，目前还不明朗。这将会是一个不断发展的商业故事。但是我们可以得出一个结论：全世界的消费者都将于此受益。
第四，规模之战并不万能
中国制造业常常通过打造起巨大的规模效应而赢得本土市场，规模之战就像“斗鸡博弈”。你必须愿意扩张产能，比对手更大。这样通常会导致异常残酷、赢者通吃的战争，结局是最大的公司能赚到一些钱，老二盈亏打平，其余的一败涂地。最终，当大规模的产能战趋于稳定时，效率最高者成了唯一存活的公司。
西方媒体总是喋喋不休于中国是多么的低效、产能又是多么的过剩，说这是政治经济体系所导致的。但是它恰恰是把竞争者踢出局，最后只留下唯一生存者的通用方法。钢铁业随着利润的下跌看起来已经出现这一趋势。
这一战略也常常被中国公司应用到其他新兴市场。它们规模大，还卖得便宜，这种策略总能取得效果。
但是如前所述，这一战略并不适用于西方市场，特别是与市场份额和品牌资产都非常稳定的西方对手竞争。虽然在管理层未能及时作出应对的情况下，可能会损失一些市场份额，但西方公司的品牌资产通常更为根深蒂固，也更难打破。品牌资产恰恰是西方企业对抗中国的制造业的关键防火墙。
中国制造企业如果要想赢得全球市场，首先要赢得本土市场，这意味着要在中端市场展开竞争。但是赢得中国市场并不能保证就可以赢得全球市场。
清楚的一点是，中国制造企业并不满足于其当前的状态，它们希望成为未来的索尼、三星和丰田，这些来自以往的新兴国家，最终在高端市场做到全球领先的制造业巨头。
本文作者Jonathan Woetzel是麦肯锡全球资深董事，麦肯锡全球研究院亚洲区领导人；Jeffrey Towson是投资公司Towson Capital 执行董事。文章原发于微信公众号“财经十一人”，JIC投资观察经授权转发。文章为作者独立观点，不代表JIC投资观察立场。
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